淘宝京东该戒掉“工厂直供”PTSD了
北美零售业供应链 " 战争 " 启示录。
一向视产业带为后花园的拼多多，似乎警惕了起来。
最新的内部专家会上，谈及 " 供应链竞争局势 "，拼多多管理层表示，" 今年应该会更激烈，我们主站上给白牌商品和产业带低价商品的权重会更高。"
事实上，激烈的苗头已经显现。京东在互联网裁员背景下，发布采销召集令，呼吁已离职人员回归；抖音出台产业成长计划，招揽产业带商家；阿里的 1688，持续在社交平台刷存在感。
一切都昭示着，国内零售行业已然将「低价」的重头，押注在了 " 工厂直连 " 上。
然而，复盘海外各类零售模式会发现，" 剔除一切中间商 "，并非降低加价率的唯一方式，只要匹配自己的商业模式，维持对应用户最低的加价率，就能达成最优解。
比如，ALDI（奥乐齐）主打 " 大牌同源 " 代工厂生产的自有品牌，靠挤出品牌溢价，成了 " 聪明消费者的首选地 "。
类似打法的 Target（塔吉特），拿着大牌设计师的产品，找代工厂贴牌生产 " 同款 "，由此标榜 " 期待更多，花费更少 "。
相比之下，" 美国穷人店 " 沃尔玛的供应链就复杂了，涵盖了代工厂、经销商与品牌商等角色，直接从工厂采购的比例不足 20%。
而追求 " 超低价 " 的 Dollar 店（一元店）、堂吉诃德，供应链更为繁琐，甚至强调一线员工自行决定商品采购。
也就是说，不必一味追求所谓加价率最低的 " 产业带直连 "，像沃尔玛、Dollar 店们那样，瞄准核心目标人群，在自己的供应链舒适区里成长，一样活得很好。
1 ALDI 们 " 慷大牌之慨 "，Dollar 店们 " 四处出击 "
一直以来，ALDI 都靠着 " 一招鲜 " 吃遍天：通过 " 同品牌一样，却更便宜 " 的同源代工产品，和碰瓷大牌外包装的手法，以进击的克隆品牌在全球开花。
ALDI 货架上的自有产品，通常由知名品牌制造商如德贝勒、百达、雀巢、联合利华等生产，且包装如同 " 孪生 "。
对此，其目标用户也欣然接受，"ALDI 一部分东西根本不是山寨 , 就是原厂同样的商品换了个包装在卖 , 大家都心知肚明 ......"
而之所以能 " 抄袭 " 不被骂在于，其供应链充分挤出了品牌溢价 " 泡沫 "，营造出 " 哪怕是折扣商品，用着也很体面 " 之感。
可以看到，ALDI 更多从高性价比的二三线品牌里挑选品，然后在质量上，追求和大牌旗鼓相当。
基于此，其选品流程一向很严苛。以美国分公司为例，会进行多重验厂、验货环节，如筒卫生纸会清点纸张数量，来确定是否真有供应商声称的 200 张。
确定是 " 好品 " 后，ALDI 就开始避开品牌商，直接与品牌的代工厂合作，推出 " 同源 " 贴牌商品。
比如，自有品牌 Milsani 的大米布丁，是由生产 Müller 奶制品的 Sachsenmilch 乳制品厂制作；"Hofburger" 切片奶酪的生产商 Hochland，也为 "K-Classic" 和 "Ja!" 供货。
不仅如此，当 " 同源 " 商品销售稳定后，ALDI 会在全球竞价采购，哪里价格低就找哪里的代工厂，进一步挤掉溢价水分。
" 去溢价、保品质 " 供给下，ALDI 广受追捧。在德国，无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，经常能看到开着豪车到 ALDI 排队购物的景象。
而不止 ALDI，同样深谙 " 慷他人之慨 " 一道的，还有 Target。
1999 年，Target 绕过高档 " 小鸟嘴烧水壶 " 原创公司阿莱西，直接找设计者格里夫推出了售价只有原版五分之一的 " 仿制版 "，将艺术设计从高端线拉到平民线，一战成名——当时的销售增长率达到了两位数。
显然，Target 玩的是设计师同源：通常以非常便宜（如 20 美元）的价格，购买著名设计师昂贵设计的仿制权，主打 " 买得起的设计师品牌 "。
可以看到，截止 2020 年，Target 已经与约 200 位顶级设计师合作，对设计师的设计进行仿制或联名，将高端设计平价化。
敲定仿制设计后，Target 也如 ALDI 一样，寻找代工厂、全球竞价，批量生产。不过，考虑到时尚标签，Target 选择代工厂时，还要求对方有一定的包装设计能力。
也就是说，ALDI、Target 撬大牌的资源，找代工厂做低价 " 自有品牌 "，击中了 " 花点小钱享受生活 " 消费群体的诉求，成就了各自的传奇。
不过，即便是这样的 " 小钱 "，也不是所有人都花得起，对挣扎在温饱线上的人来说，低价是唯一的要义。而这催生了沃尔玛、Dollar 店等，哪里便宜就从哪里采购的供应链模式。
以 Dollar 店巨头 Dollar tree（美元树）为例，其最初以尾货倾销起家：大量购入大卖场卖剩的临期商品、供货商手里积压的尾货，低价卖出。
甚至为了第一时间获得清仓信息，Dollar tree 雇佣了上百名 " 秘密采购员 "，他们不断穿梭于各个交易会场、行业网站，寻找商机。
如 2004 年秋天，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，Dollar tree 立刻行动，以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周，一销而空。
不过，尾货不是每天都有的。随着规模扩大，为了保障供货稳定，其将视线投向了更多低价渠道。
2019 年年报显示，Dollar tree 的供应链已囊括白牌厂商、品牌制造商与经销商等不同供货商，且没有一家供应商所占的比例超过 10%。
不仅如此，很多供应商还是中国、越南、墨西哥等低成本地区的。
这样的供给渠道已经够复杂了，然而这种总部采购的商品仅占比 SKU 的 40% 左右，剩下 60% 的 SKU，交由门店经理自行灵活采购。整体的繁琐程度，可想而知。
相比于 Dollar 店 " 散兵游勇 " 式的供给渠道，定位 " 城市平民 "、同样多元供给的沃尔玛，更偏向于集中号令。
Kanter Retail 的数据显示，沃尔玛用户的平均年收入为 5.6 万美元。这部分群体，比起 Dollar general（达乐）的核心用户群（年平均收入 4 万美元左右），相对有为品质付费的空间。
由此，沃尔玛更多会采购常规售价，而不是折扣或尾货的产品。想在这种模式里做出低价优势，需要集中号令、全盘反应的规模化体系。
以采购流程为例，总部集中采购，大批量走货，可以大大降低物流配送的次数，控制采购总成本。
总的来看，没有哪一种供应链模式在降低整体加价率上，是通杀的。相比之下，围绕精准人群，维持对应环节的最低加价率，才是更通用的公式。
2 小富尽享 " 物美价廉 "，真穷承受 " 价格歧视 "
事实上，多元供给的沃尔玛们，也曾对 " 工厂直连 " 模式狂热过。
JP Morgan 数据显示，以沃尔玛为基准的商品价格比对下，Costco 的全品类商品单价比沃尔玛便宜 30%。此外，ALDI 个别商品的价格，也较沃尔玛能便宜 50% 还要多。
直通工厂带来的 " 物美价廉 " 效果，让标榜 " 低价 " 的沃尔玛，眼红不已。2007 年开始，其着力扩大从中国工厂的直接采购；甚至大刀阔斧力推下，其直供比例一度达到百分之六七十。
可这一高光比例没维持多久，就开始下降，整体又回到多元局面。
而之所以 " 出师不利 "，在于 " 圈子不同，很难强融 "。
《贫穷的本质》一书曾描述过一个现象：印度乌代布尔地区，几乎每家每户都没有电视机，但他们花在节日上的预算，高达收入的 14%；而在尼加拉瓜，56% 的农村家庭有收音机，21% 的家庭有电视机，人们很少为庆典花钱。
这揭示的是，收入水平越低，越容易受氛围、风潮影响，讲求 " 及时行乐 "，消费如 " 墙头草 " 般波动。收入水平越高，越可能形成 " 消费粘性 "，甚至是 " 忠诚度 "。
而可以看到，Dollar 店、沃尔玛和 ALDI、Costco 的核心用户，正因应这两种特点：
如下图，美国经济不景气阶段的万圣节，居民购物开销往往攀上高峰，其中 Dollar 店购物更是名列购物渠道前三。
与之相比，有 53% 的顾客光顾 ALDI，是为了购买指定商品；Costco 的顾客，更是平均每年要去 23 次。
泾渭分明的消费偏好，催化了两种零售模式的经营差异。
ALDI、Costco 们来说，迎合目标群体的消费惯性。一方面，在商品换新上，主打有限品类，方便其复购时能快速找到。
另一方面，门店装修风格化、便利化、舒适化，让用户享受逛的感觉。比如，Target 的招牌式 " 店中店 "，引入了迷你版本迪士尼、Apple 等品牌专营店，营造出置身于高端百货中心的氛围。
沃尔玛、Dollar 店们，则在维持客户新奇感上 " 大做文章 "。如沃尔玛的 SKU 琳琅满目，Dollar 店们更是会根据季节、节日、当地的消费趋势等，对货品数量、品类随时做调整。
比如，Dollar general 每年的第四季度（万圣节、圣诞节等），都会增加大量的节庆礼品、装饰、特定种类的食品等。
甚至会为多陈列商品，" 忽视 " 门店形象。如下图，大多 Dollar 店塞得满满当当，因为过于杂乱时常会遭到危险指控。
如此差异化经营，反馈在销售上：ALDI 们的单 SKU 输出稳定、销量大；Dollar 店的单 SKU 销量，则是相反的。
而在工厂端眼里，大量稳定的订单，才意味着高效的产能利用率，以及规模化优势，保障利润空间。更进一步，还可以凭借大单需求，向上拿到更优质的原材料，保障产品质量。
换言之，单 SKU 大单量、稳定的 ALDI 们，更匹配工厂直连；单 SKU 呈周期波动的 Dollar 店们，不是工厂的 " 菜 "，自然很难融入 " 工厂直连 "。
但这样一来，相对更有钱的人，享受着实实在在的 " 物美价廉 "；而真正的穷人们，反而承受着更高的消费成本—— ALDI 们的单价比沃尔玛们更便宜。
如此 " 价格歧视 " 下，" 穷人 " 的比价习惯 " 根深蒂固 "，这倒逼沃尔玛、Dollar 店们，在各环节的供应链上 " 卷生卷死 "。
以沃尔玛为例，自建系统、自建车队、打造物流信息系统等，挤压各供应链环节的成本。如数据显示，沃尔玛将货物运至分店的成本只有不到 3%，同行的这个数据在 4.5%-5% 之间。
沃尔玛创始人曾骄傲表示，" 没有任何一个竞争对手，能够以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品，也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低。"
而 Dollar 店们在提效供应链上，更是极致。
比如，因为新鲜蔬果冷链运输标准高、损耗率高，不符合最高效供应链宗旨，Dollar 店们之前基本不提供新鲜蔬果。
这也招致了舆论一边倒的批评：因为只能消费得起 Dollar 店，全美国共有 3900 万人，生活在没有新鲜蔬果的 " 食物沙漠 " 中。
不过，这种分散化、高快反的供应链模式，非常依赖丰富的制造业市场背景。比如，Dollar general 的采购，在中国、越南等市场扎根更深，单在中国就有近千家供应商。
更进一步，Temu 也正是利用对国内严重过剩的轻工制造业的熟悉，成为北美 " 穷人乐 "，对 Dollar 店们产生冲击。（详情请参考《Temu 只是敲了敲亚马逊的门》一文）
小结
从上述复盘回看国内的产业带军备竞赛，更明晰了一点：阿里京东在低价、产业带等课题上，可能本身就 " 学不来 " 拼多多。
毕竟，阿里、京东都不是从五环外用户起家，一味看重低价、卷白牌，可能会在核心群体眼中，失去独特的魅力——如京东的服务、天猫的品牌调性。
不过，猫狗们也有着 " 不得不卷 " 的无奈。国内中产的厚度、深度、广度远不及北美，消费跌落可能性更明显，变才可能意味着通。
